安藤広大

1979 年、大阪府生まれ。2002年に早稲田大学を卒業し、株式会社NTTドコモ入社。2006年、ジェイコムホールディングス株式会社(現・ライクスタッフィング株式会社)にて取締役営業副本部長就任。2013年、[識学]と出会い独立。2015年、株式会社識学を設立。

株式会社識学

経営者やマネジメント層へ「意識構造学」という学問をベースにしたトレーニングを展開し、意識改革・組織改革を行っています。クライアントは上場企業、有名ベンチャー企業、スポーツチーム等、設立3年目で約360社以上の企業が導入しています。

▽識学とは?
識学(意識構造学)とは約20年前に日本で発祥した、人間の意識構造に着目した学問です。 

▽主な事業内容
・「識学」を使った経営、組織コンサルティング
・「識学」を使った従業員向け研修
・「識学」関連書籍の出版

 

 

仕事人として結果を残す識学 安藤さんのキャリア

高野:経営者の友人から識学メソッドの絶大な効果についてよくお話をお伺いします。今回、詳細のお話をお伺い出来ること、非常に楽しみにしておりました。

まず安藤さんのご自身のキャリアについてお伺いします。

 

安藤私は、早稲田大学のラグビー部出身です。そのため、体育会系学生の就職活動となりました。大学3年生の春に、NTTドコモのラグビー部からお声がけ頂き、内定を頂戴し、入社することを決めました。

NTTドコモのラグビー部は、仕事も部活もきちんとやる文武両道な部活である点が私にとって魅力的でした。しかし、入社後、NTT西日本のラグビー部と統合され、強化指定を受けることになり、仕事は半分でいいよと言われてしまいました。それなら話が違います、ということでラグビー部は辞めて、NTTドコモで4年間働きました。

 

高野ここでラグビー部を辞めてしまうあたりが安藤さんらしいです。NTTドコモを4年で辞めたキッカケはなんでしょうか?

 

安藤「ドコモの仕事って別に僕じゃなくても良い仕事だな。」と思ったためです。自分にしか出来ない仕事がしたいと思ったんですね。平社員で自分にしか出来ない仕事がある会社なんてあるはずないのに、若さゆえにそう思ったんですね。今は社名が変わっていますが、当時のジェイコムホールディングス(現ライク株式会社)に転職しました。

ジェイコムホールディングスは、携帯電話会社向けの派遣を手掛けていました。ここをセカンドキャリアとして選んだ理由は、「頑張れば、すぐに上場会社の経営層に行けるような気がする。」と思った事でした。6年半在籍し、最後には、主要子会社ジェイコムの取締役として、営業のナンバー2として全国を統括するポストまで上り詰めることが出来ました。

 

高野このような競争環境で、取締役まで昇進されるのはすごいことですね。自分が活躍する環境を選択し、さらに成果を出したということですね。

 

安藤ジェイコムホールディングスに在籍して6年半ほど経過した後、イーアクセスから同じようなポジションでのヘッドハンティングを受けました。面接も終えて、職場にも辞めることを伝えていましたが、イーアクセスがソフトバンクに買収されることが発表されたので、入社を辞退しました。

 

識学の可能性と安藤さんの意思決定

安藤:キャリアチェンジを検討していた頃、時を同じくして識学メソッドを作った方と出会い、個人的にお金を払い、識学メソッドを教えて頂きました。

 

識学とは?

組織運営の原理原則を提供する学問

人は思考の癖を持っており、それが、誤解や錯覚を発生させ、行動を阻害します。さらに、組織内で誤解や錯覚が複雑に絡まった結果、組織のパフォーマンスを大きく阻害します。

識学は、ヒトの意識構造を対象に、徹底的に臨床を繰り返した結果、誤解や錯覚の発生要因とその解決策を解明しています。

そのため、識学を日々の行動や制度に反映することで、誤解や錯覚のない組織が構築され、パフォーマンスを劇的に改善することが可能です。

 

高野:そのあとのキャリアは一体どうなったのでしょうか?

 

安藤:ジェイコムには退職する旨を既に伝えていたため、次の道を探しました。その当時、語学系の事業を展開していた、とあるベンチャーに入社しましたが、社長とそりが合わず、半年で辞めました。

その後、過去の営業での成績を評価して頂き、前の業界からのお声掛け頂きましたが、役員経験がある自分が、同業他社に行くのも嫌だということで、自分で何かやってみようと決意しました。

識学メソッドを学んでから、識学を個人的に試す中で、これは間違いないと思い識学を軸に起業することを決めました。その後、個人事業主のような形態で一人で識学を売り、講師をする形で独立をしました。何社かお世話になる中で、識学を通して良くなる会社を見て、とにかく早く世の中に識学を広めなければと思い、2015年の春に株式会社識学を設立しました。

 

 

中途採用の難しさ 全ての経験が今、生きている

高野:識学さんは2015年の設立以来、かなり順調に業績を伸ばされている印象です。よくある、組織のゴタゴタや困難などはなかったのでしょうか。

 

安藤:常に順調です(笑)!

組織運営における唯一の失敗談としましては、創業期に最初に採用した方が、経歴詐称だったことですね。識学を何度、どれだけ丁寧に教えても理解しない、

マニュアルを作成して教育体制もその方のためだけに徹底して作りましたが、全く覚えてくれませんでした。組織運営のプロである我々が教育して、成長しないのはおかしいという事で、いろいろと調べたらその方がいたはずの会社に在籍すらしていなかったという職歴詐称が発覚したんです。識学のメソッドを使ったとしても、流石に職歴詐称をするような人を成長させる事は出来ませんでした。でも、お陰で、教育プログラムをその時、徹底的に作る事が出来ました。どうすれば、成長するかを必死で考えましたからね(笑)。

 

高野:どんな優秀な経営者の方でも採用の失敗はつきものですよね。その後、採用時に気をつけていることはありますか?

 

安藤:その方の失敗を活かしてという訳ではないのですが、面接時に「弊社は上司に絶対服従です。」と伝えています。現代の日本社会にこの言葉に違和感を感じる人は多いかもしれません。しかし、「上司に絶対服従」というのは、ある意味、上司側のコミットです。僕の指示には必ず従ってください、しかし、あなたがそれを実行して失敗したときの責任は全て私にあります、という事ですから。そこまで伝えて、それでも自分は自由に働きたいとかいう人は、弊社には向かないので採用しません。

上司と部下がそれぞれの役割を全うする、組織が勝つために最低限必要な事です。そして、それには説明も話し合いも本来はいらないはずです。その事を、わかりやすく「上司に絶対服従」ですとお伝えしています。

 

識学を通して企業の成功・成長を支援する

高野:今後の事業展開について教えてください。

 

安藤:まずは、弊社は識学を広めるための会社ですのでお客様の数をとにかく増やしていきます。そして、恐らく来年中には1千社を超えるであろう、識学導入企業に、トレーニング終了後も、識学をご活用し続け頂けるようなツールをご提供していきたいと考えております。来年8月までには、1社あたり1ヶ月、平均1万円くらいの課金を頂けるような状態にはしていきたいなと考えています。

具体的には、識学復習用の動画サービス、識学の組織内浸透度を図る「識学サーベイ」、識学的な評価制度を運用していくのに適したツールなどをイメージしています。とにかく、クライアント企業で識学をしっかりと浸透するためになる事、そして、弊社内でもしっかりと活用している事を条件にリリースをしていきます。

 

高野:例えば、世の企業は、SPIを採用時に取り入れたりして、候補者の適正を測ったりしていますが、その周辺のサービスも考えていますか?

 

安藤:「識学サーベイ」がそれにあたります。元々は、組織における識学の浸透度を図るために作ったのですが、「サーベイスコアが高い=識学的に使える人材である」という事ですので、お客様から「識学サーベイ」を採用に使いたいと言われまして…自社でも使うようにしています。

 

高野:加えて企業様は、ストレス耐性があるかを気にすることが多い印象です。この辺りの測定も識学を用いることで可能になるのでしょうか?

 

安藤:この件に関しては、別のアプローチをすべきだと考えています。もちろん、それぞれのこれまでの経験等の差から、ストレス耐性なるものがあるというのは否定をしません。しかし、そんな事より、上司のマネージメントのやり方が部下に不要なストレスを与えてしまっている事が大半です。これに関しては、話出せばキリがないので、詳細を知りたければ識学を受講してくれという事ですが(笑)。

ストレス耐性を調べる前に、「部下に不要なストレスを与えない組織にしましょう」、というのが私どものスタンスです。弊社では、もちろん識学通りに組織を運営していますので、不要なストレスを部下に与える事はありません。なので、ストレス耐性とかを採用時に気にした事はありません。

もちろん、人が成長する時にはストレスはつきものです。それは、必要なストレスですし、弊社でもどんどん与えます。しかし、それを乗り越える道筋に対して迷いがなければ、大体の人はそのストレスを乗り越えられるものです。

 

 

こんな方を識学さんは求めています

高野:識学さんが欲しい人材像を教えてください。先ほどお話し頂きました、上司に絶対服従ルールに加えてどんな求める条件がありますでしょうか?

 

安藤:求める条件は3つあります。

(1)マネージメント経験があること
(2)地頭の良さと素直さがあること
(3)素直に自らの成長を求めていること

この3点が条件です。加えて、採用時は前職の年収より低く採用することが多いため、そこを理解して頂くことも必要です。もちろん入社1年~1年半後は、前職を超える年収設定をするようしています。前職を超える仕事をするという覚悟で入社して来て頂きたいのです。

 

高野:御社の採用選考はかなり厳しい、難しいですよね。

 

安藤:そんなことないですよ。

 

八窪(人事担当者)いや、厳しいです。大手の求人サイトで募集して300人の応募がありましたが、採用はゼロでした。梶山役員の面接までいったのが、一人です。すごく立派な経歴の方ばかりでしたが内定まで至る方はゼロでした…。

 

高野:誰も入れないじゃないですか….。現在はどんなバックグラウンドの方がいらっしゃいますか?

 

安藤:社員の前職の履歴は、リクルート出身が3名、ヤフー・大使館・読売新聞・インテリジェンス(現パーソルキャリア)など様々です。

 

高野:採用のメインターゲットは、営業兼講師のため、採用のハードルも高いということですよね。

 

安藤:はい。営業もやって講師もしていますね。今のルールですと、見習い講師の試験をパスするまでは、お客様に直接会っての営業はさせていないです。お客様に提供する識学の質の担保を経営上の意思決定の最優先に置いています。

それまでは、社内でインサイドセールスをしながら、講師の指導を受けます。パスするまで、4~5ヶ月を想定しています。

 

識学代表安藤さんの語る 識学メソッド

共同経営はなぜうまくいかないのか?

 

高野:最後に識学の理解を促すために、識学の話をしていただきたいです。もちろん全てをモーラするのは難しいと思いますが。「共同経営はなぜうまくいかないのか」に関して識学の観点からお願いします。

 

安藤:組織が停滞する主要な要因は、コミュニケーションのズレ、認識のズレにあります。このズレをなくすには、その組織内のルールを明確にするという事が必要になります。一つの事象に対して、何が正しくて、何が間違っているかを決めるべき人がしっかりと決める事が大切だという事です。

トップが一人であるという通常の組織では、決めるべき人がしっかりと決めていれば、ルールが曖昧になる事はありません。何故なら、トップが一人であるという事は、そこまでの過程でどれだけ意見が割れてもトップが最終判断を下せるからです。

しかし、共同経営という事は、トップが二人になるという事です。トップが二人いるという事は、二人の意見が割れた時には、どうやってもルールが決まらない事が発生するという事です。ルールが決まらないという事は、そこに停滞や、そのズレからくる衝突を生み出す事になります。そして、その停滞や衝突が組織にとって、致命的な状態になった時に、顕在化しうまくいかなくなってしまうのです。

 

高野:私ももっと深く、識学を学ばせて頂きたいです。素敵なお話をありがとうございました。

 

キープレイヤーズ高野のコメント

 経営者向けカンファレンスでも常に1位か2位の人気になるセッションが、「人」「組織」のトピックスです。あらゆる経営者が人や組織の問題、成長していくにあたって100人の壁など、頭を悩ませています。

そんな中で、結果を出すことに焦点を当てている「識学」のメソッドはIPOを果たしたUUUMさんをはじめとして、今やスタートアップ・ベンチャー業界にどんどんと浸透しています。私自身、当初は理解できなかったところもあるのですが、学ぶにつれ理解が深まっていると感じています。スタートアップ、ベンチャーで成功するためには人や組織に強くなるということは必須でございます。このサービスを世の中に広めていくということは転職する方にとって、大変な価値がある仕事だと思います。

なお、近しい分野の上場企業は、リンクアンドモチベーション社。2016年の決算で、売上約339億、営業利益約19億。(参照:https://www.lmi.ne.jp/ir/finance/

 

<取材・執筆>高野・田崎

 

高野 秀敏

キープレイヤーズ 代表取締役

99年に株式会社インテリジェンスへ入社。2005年に株式会社キープレイヤーズを設立。3000名以上の経営者の相談と、10000名以上の個人のキャリアカウンセリングを行う。また、30社以上の社外役員・アドバイザー・エンジェル投資を国内・シリコンバレー・バングラデシュで実行。キャリアや起業、スタートアップ関連の講演回数100回以上。