取締役CTO 中野 賀通

工業中学・高校の教員を4年経験した後、ベンチャー企業にエンジニアとして転職。上場を経験し、クラウド事業の立ち上げや国内大手企業のマーケティング基盤構築のプロジェクトにPL,PMとして参画した。2014年テモナ株式会社にCTOとしてジョインし、インフラ整備から保守運用までの開発プロセスに加えて、採用・教育まで幅広く携わる。

テモナ株式会社

テモナは「ビジネスと暮らしをてもなくする」という理念を掲げ、それに沿った事業展開を行っています。定期通販や単品通販などサブスクリプション型のビジネスモデルに特化したECシステム「サブスクストア（旧たまごリピートNext）」です。 商品やサービスなどを継続的に提供することでユーザーに価値を感じてもらうというビジネスを展開中のEC事業者さんを対象に、フロントのお買い物画面から、CRMと言われるようなマーケティングシステム、決済、出荷、問い合わせへの対応までワンストップで行うことができます。

今回は、テモナCTO中野さんをインタビューさせていただきました。

記事の最後には、中野さんが実際に使ったスライドも用いて、キャリアを築くノウハウも紹介させていただいているので、ぜひ読んでいただきたい記事の1つです。

ぜひ最後までお付き合いくださいませ！

テモナ入社までのストーリー

起業家一家で体感した世の中の動き

高野：本日はお話しさせていただけるのを楽しみにしていました！

まずは、中野さんがテモナにジョインされるまでのことをお伺いできればと思います。
入社されたのはテモナが10名ほどのときでしたよね？

中野：そうですね。入社前に社員全員と話をさせてもらって決めました。当時のテモナも社員一人ひとりが「こんな会社にしたい」という理想を持ち、まだまだ自分はこんなことがやれると思う！と熱く語れるような会社でしたね。

そんな姿に胸を打たれて、起業しようと考えていたところから一転して、入社を決めました。

高野：起業というのも選択肢に入っていたんですね。

中野：もともと、事業家一家に生まれたこともあり、いつかは会社を持ちたいと思っていました。高校生くらいまでは父のバイク会社を継ごうと考えていました。

ただ、その頃に経営が傾いてしまったんです。朝ごはん食べるお金もないし、定期代も払えない、そんな状態になりました。

東京で経営していて、販売数日本一くらいの実績があったので驚きでしたね。インターネットでどこにいてもバイクが買える環境ができて、その時流に乗れなかったのが大きかったようです。

高野：インターネットが出てきたインパクトは大きかったですよね。

中野：なんとかバイク会社を立て直すという手段もあったのですが、創業者の父は「これからはインターネットの時代だ」ということで、私に会社を継がせる意向はありませんでした。そのため、私はIT分野である電子情報工学を専攻しました。

教育の場で感じた、現場に出ることの重要性

中野：当時、高大一貫教育を試験的にやっていたタイミングで、大学の早期卒業制度を使って卒業しようと、単位も取っていたのですが、大学に進学するタイミングで単位の互換が認められないことになりました。

そこで、教員募集のポスターをふと見かけて、教員採用試験を受けて教員になったのがファーストキャリアですね。

高野：マクロ環境の大きな変化を経験されていますね。ファーストキャリアが教員で、そこからCxOになった人というのはあまり聞かないような気がします。

中野：教員を経験したからこそ、自分の将来をきちんと考えられた部分もあると思います。

当時、教員として教えたいことを教えようとしても、カリキュラムが2年前から決まっていたり、世の中で使われていないツールを使って教えないといけなかったりと制約もありました。

そんな中で、学生への進路指導で「将来のことしっかり考えよう」と言っている言葉が、自分自身に刺さってきたんです。教員として本当に大切なことを教えるにしても、教員以外の仕事をするにしても、ビジネスの現場に出る必要があると思い、転職を決意しました。

会社に恩義を返すため、多くの苦境を乗り越えた

高野：最初の転職先はどのように選んだのでしょうか。

中野：インターネットが台頭し、様々なビジネスがITの力で変わっているときだったので、そうした動きを牽引するITベンチャー企業に入ろうと考えていました。その中でも、教員として担当していた生徒が卒業するまで待ってくれると言ってくださったこともあり、エイジアという会社に入社しました。

エイジアは入社直後に上場したのですが、その後いわゆるライブドアショックがありました。このとき、IT系の信用が軒並み下がってしまい、半年で1000万円のプロジェクトが納品後でないとお支払いしてもらえないような状態になってしまいました。

株価も下がり、様々な理由で多くの社員が離れたのですが、私は恩義を感じていたので会社に残ってどうにかする道を選びました。

高野：当時は事業のピボットを余儀なくされた企業も多かったですね。

中野：まさに例に漏れず、いろんなことをやりました。

当時は開発案件を受託して納品するフロー型のビジネスがメインだったのですが、ストック型のビジネスモデルへの移行を進めました。

マーケティング系のクラウドサービスを作り、コンサル部門の立ち上げるなどして、会社の主流となるプロダクトにすることができました。

高野：ピボットに成功したんですね。

中野：ピボットした後は、海外展開にアサインされました。アジアへの展開を進めたのですが、ここでも波乱の連続でしたね。

まず、中国では、中国のNTTとも言われる企業とアライアンスが組めることになったのですが、直後に政治的な問題が発生しました。

結果、アライアンスを取り下げられてしまったんです。

じゃあ、次はタイに行こうとしたのですが、当時は政権がちょうど変わるころ。市民活動が活発に行われており、ふと休んだテラスで対立する立場の人たちに囲まれて、政治的な立ち位置を問い質されるようなこともありました。

その後に、ベトナムに行って、ようやくアライアンスを組んだり、オフショアの拠点を設けたりすることに成功しました。

高野：エイジアさんはV字回復に成功された企業の一つだと思いますが、そうした紆余曲折も経ていたんですね。

中野：裏側ではいろんな困難がありましたが、優秀なメンバーが会社に残っていたので、なんとかV字回復できましたね。

業績が安定したこともあり、私は当初から、起業するという話をしていたので、軌道に乗ったタイミングで会社を離れました。

前置きが長くなりましたが、テモナに入社したのがこのときですね。

色々な会社の営業代行、開発の技術顧問などを兼務しながら、起業するタイミングを窺っているときでした。

業務を分担し、事業に集中できる環境があった

高野：冒頭で、入社を決めた理由として人を挙げていただきましたが、その他にもあったのでしょうか。

中野：人が大きかったですが、事業に力を入れられる環境を作れたのも理由の一つでしたね。

当時、事業とバックオフィスの両方で、会社の中核を担うメンバーを募集していたのですが、バックオフィス側は鈴木に任せて、私は事業に集中できる環境を作ることができました。

中野さんが語るテモナという会社

ストック型のビジネスを応援するストック型のビジネス

高野：そこから、マザーズ上場、東証一部市場変更まで、非常に早かったように感じます。

中野：佐川のビジネスの組み立て方がうまかったことと、それに応じて組織がきちんと成長できたことがよかったですね。

代表的なサービスの一つである、「サブスクストア（旧たまごリピートNext）」はストック型のビジネスをやっている事業者に、ストック型のビジネスを当てられるのが強みだと思っています。

サブスクリプション型のサービスが注目されていますが、たまごリピートはこうした定期購入型のサービスのオンボーディングやリピート獲得を支援するサービスです。お客様の売上が上がれば、テモナの収益にもなるという構図を作れたのは、組織文化を醸成する上でもカギだったように思います。

高野：ストック型でビジネスができる見込みが立っていると、投資家も投資しやすいですね。

中野：今、私たちは「フロー型のビジネスをストック型のビジネスに変えていく」という目標を持っています。

例えば音楽では、以前はDVDやCDを買って楽曲を入手していました。それがレンタルできるようになり、今では月額モデルで音楽を聴くことができるようになっています。 車も同様ですね。車は自分で所有するものという考えだったところから、レンタカーが登場し、今となってはカーシェアリングが広まってきています。

このように、単純に”作って売る”というビジネスではなく、資産として保有してそれを元にビジネスをすることで、ユーザーは使いたいときに使いたいだけ使用でき、ビジネス提供者は安定的な収益が得られるようになっています。

結果的に、お客様のビジネスの成長とともに事業が伸びていき、2017年にマザーズに上場し、2019年4月に東証一部に市場変更することができました。

ゲーミフィケーションを用いて数字で見る文化を醸成

高野：これだけの急成長を遂げていると、組織的に大変なこともあったのではないでしょうか。

中野：難しいこともありましたが、うまく文化醸成し、適応しながらやってこれているんじゃないかと思っています。

これはエンジニア組織の話になるのですが、多くの会社で取り入れているであろう、目標管理制度（MBO）をベースに評価をしています。

その導入として、チーム会計制度というものを作りました。ゲーミフィケーションの一つなのですが、 チーム別に予算を割り当てて、予算内でお互いに受発注してもらうものです。

市場原理が働いたときの単価がいくらくらいだから、他のチームから依頼された場合は、この値段で売ればいいよね、という数字感を掴んでもらいます。

こうしたやり取りを通して、「数字として計測する」ことを意識できる状態を作るのが1段階目でした。

高野：面白い仕組みですね。

中野：次の段階では、予算数値の代わりにチームの目標となる指標を設定しました。

成果をそのまま評価する「パフォーマンス」

中長期的な貢献を評価する「バリュー」

そして「個人としての生産性」

この3つが主な指標です。理念をどのレベルで遂行できているかという項目もあります。

この評価軸は共通で職能に応じて評価の比率が変わります。例えば、CTOクラスならパフォーマンス80％、理念20％、チームリーダーだったらどちらも50％といった具合です。それを半期ごとに評価しています。

3ヶ月に1回すり合わせをしながら進めるのですが、個人の数値への意識づけができているので、意味のない目標を立てて追ってしまう、というようなことは起きづらくなっていますね。

高野：ゲーミフィケーションを評価を定着させる過程で活用した事例は、他であまり聞いたことがない気がします。

スキルが高いCTOでも組織やマネジメントに関しては悩んでおり、ご相談いただくことも多くあります。

「ユーザー」のために、それぞれが主張すること

中野：シリーズAくらいまでは、やっぱり高速で開発できるCTOがいるというのは組織として心強いですし、それが組織全体の安心感を生むこともありますよね。サービスをひたすらリリースするというステージです。

ただ、それ以降は教育・文化醸成が大切だと思います。

実は私自身は、以前いた会社は天才プログラマのような人がたくさんいて、プログラマよりも喋りで勝負してくれと言われたので、業務時間外に自前でサーバーを買ったり、コーディングしたりして、スキルを磨いていました。

それによってマネジメントスキルやビジネスサイドとのバランス感覚が身についたような気がします。

高野：このバランスについては、以前、中野さんが投稿されていたことが非常に興味深かったです（下記投稿を見せる）

最近他社の相談を受けた時、色々思った事があったので長文ポスト。

プロダクトも足し算ばかりでなく、引き算で考えることも大事。

継ぎ足し継ぎ足しで機能もりもりにしても、使わない機能のために、サーバーリソースが過剰に必要になったり、ユーザーに認知負荷をかけたり、動作速度が劣化する。

当然提供側も、プログラムの複雑性が増し、保守も難しくなり、新規開発も難易度があがり、テストの工数も爆発する。

難しいのはPLには影響があるのが見えづらい部分で、開発速度を犠牲にしたり、将来の選択肢を自分達で少なくなるようにしている事に気が付かない事。

所謂、茹でガエル理論になるが、これはビジネスサイドで気がつける人間はほとんどいない。また開発サイドではビジネス側で起きている機会損失等にも気が付かない事だ。

プロダクトにおける判断として重要なのは、適切な分割粒度やタイミング。

事業の立ち上がりでまだビジネスが成り立つか、何年持つかも分からない時期から、過剰な設計品質を求めていけない。

ビジネスが成り立ち、継続することが確認出来てからでいい。

開発サイドはビジネスの状況を注視し、ビジネスの速度に合わせて要求が変化した時に追従出来るように、わざと最初から薄いレイヤーをかましておいたり、引き算して置くことが大事。

逆にビジネスサイドは、事業側で売上を立てて利益調整していく工程があるのと同じように、開発サイドにも、機能追加して、負債がたまるので、返済する作業が必要になる事を理解しなければならない。

ビジネスサイドや開発サイドの上の人間は技術的な負債によるペインを感じる事は少ないが、開発サイドのペインは想像以上になる。

追加実装をする度にバグが出る事に怯え、ユーザーに迷惑をかける事を恐れ、納期に追われながら慎重に開発する事になる。

どうやっても崩れる状態になっているジェンガでターンが自分に回ってくる時をイメージして欲しい。ジェンガを崩したら損失が発生し、不幸せな人が沢山でる。

技術的な負債を返す行為は、確実にPLレベルでも影響のある事を理解せなばならない。

気持ちよく開発ができる環境や文化を維持し、将来の事業で競争環境で生き抜くための技術選定や適切な設計品質を決定するのがある程度、事業が進んだ会社のCTOの役割だと思う。

そして最後に最も伝えたい事は、立ち上がってるプロダクトの決定の際の主語は、「ユーザー」でなければならない。ユーザーは価値を感じているからこそ、対価を払い、会社として売上があがり、それを分配してご飯が食べれている事を理解して欲しい。

少しでも価値を提供出来なければ、そもそもプロダクトに血がかよわない。プロダクトにユーザーがつかない。

価値を提供し続ける事が出来なければ、そもそもプロダクトに血は全身に循環しない。
価値を提供し続ける事が出来なければ、ビジネスは成り立たない。

プロダクトの主語を、「ユーザー」である事をブラさないために、プロダクトマネージャーが必要なのかもしれない。

価値を提供し続ける為に必要な行為は、ユーザーからも見えづらい。一見ユーザーの声に応えていない様に見える行為でも、少しでも長くユーザーに価値を提供する為の行為である事を説明する責任がある。

事業側と開発側をやってきた自分としては、腹の底からこう思うのだが、なかなか伝わらないんだよな。

少しでも、そう思うとか、共感するって人は「いいね」か「シェア」をして下さい。

1人でも不幸せな人を生まないために、色々な人に知ってもらえたら嬉しいです。

中野：投稿しましたね。まさにバランス感覚の話です。

「お互いの立場で正しいことをぶつけあうこと」

が大切だと思っています。

例えば機能追加のときに、開発サイドが「多少動作が遅くなってもいいから、この機能を追加したいんだな」と捉えていたとしても、ビジネスサイドは「この機能追加できたらいいな」以外の要素が要望に含まれていなかったりします。

このときに「こんな懸念点があるけど、そちらからはこれどう見える？」と双方の立場を知ることができれば、不必要な開発を避けることができます。

また、投稿にも書きましたが、こうした議論をした場合に、最終的には「ユーザー」を主語に意思決定されなくてはならないと思っています。

一般的にBtoBtoCビジネスと言われる領域ですが、私たちテモナは事業者、生活者と共にある存在だと定義しています。

まさに共存するユーザーから見たときに、どうあるべきかということを徹底的に考え、血の通ったプロダクトを作り続けたいですし、そうした考えや理念に共感できる人と働きたいですね。

相手から、ユーザーからどう見えているかを考えられる組織に

高野：関連して、オフショア開発が難しいという声を多数聞いていますが、テモナでは上手くいっているコツのようなものはあるのでしょうか。

中野：オフショアも同様で「対岸にいる人からどう見えているのかを確認すること」が大事だと思います。

自分たちの手が足りないところを海外の人に開発を任せている、という認識ではやはり上手くいかないです。

同じ人間で、同じ想いでやっている、という信頼関係が大切ですね。そのためには、3ヶ月でも、半年でも、衣食住を共にするということも必要だと思います。

高野：ありがとうございます。

少し話を逸らしてしまいましたが、採用でもやはり理念への共感度というのは大切にしているのでしょうか。

中野：そうですね。基本的には、理念への共感度を最重視しています。

実際に、エンジニアチームの8割が「新卒文系、プログラミング未経験」というような人で構成されています。次いで多いのが、第二新卒の人ですね。私のファーストキャリアが教員だったこともあり、文系未経験者の人でも問題なく受け入れられるというのもあると思います。

中途採用者が少ないのは、理念にマッチするという人が少なかったからで、結果論的なところもあるかもしれません。もちろん中途採用には優秀な方が多いとは思いますが、あくまで理念に共感していただき、それを徹底的に追求できる人を採用させていただいています。

中野さん個人の今後の展望について

ロードマップを描き、毎日着実に前に進むこと

高野：最後に、中野さんご自身の今後の展望についてお伺いしたいです。

中野：いつまでに何をするかというのは、資料等に残して整理するようにしています。

15年前位に目標設定をしていた資料を例にとると、スキルを早熟と晩成で切り分けたり、需要と賞味期限の長さ軸でプロットしたりして、どんな順番で何を身につけるかを決めていますね。

情報処理推進機構（IPA）という独立行政法人が出している、今後求められるスキルをまとめた共通キャリア・スキルフレームワークという資料も参考になります。

スキルレベルを海外と比較してみたりすると、国内や世界で比較した際の位置付けが見えたりもします。

高野：ここまで具体的に設定されてる方は珍しいですね。会社の目標はあるけど、それ以外の設定をしているという人は意外と少ないです。

中野：それは、教員だったのが大きいかもしれませんね。

3年後5年後10年後、それぞれ何するの？と生徒に聞く一方で自分の耳に入り続けたので。

そうした未来を見る視点でベクトルの向きを調整をする一方で、

毎日必ず昨日よりも前進する何かをやり続けるのも重要です。

これは私の強みかもしれないですね。

ちょっと楽しいおじさん（CTO）を名乗って、

広報をやってみたり、人事イベントに出てみたり・・・。

そうして外部で得てきたものをテモナでの仕事に活かせるようにしています。

良質なインプット/アウトプットで個人-会社間で好循環を

高野：なるほど、中野さんは副業推奨派でしょうか。

中野：私個人としては賛成です。

常に新しいものを吸収して、社内での仕事にも活かしてもらえたらと思っています。

私は立場上、自由気ままには副業できませんが、積極的に自分が得た知見をアウトプットすることはしています。

例えば、オフショア拠点の立ち上げ方やプロジェクトマネジメントの進め方、組織の作り方などについてセミナーでお話する機会も増えてきました。

自分がたくさんの人に教わってきたので、積極的に還元していきたいという思いが強いですし、一緒に働く機会があれば自分が教えられることはできる限り伝えられたらと思っています。

高野：私もお話させていただいて、勉強になることが多かったです。本日はありがとうございました！

（取材後のテモナBarでの1枚）

キープレイヤーズ 高野のコメント

中野さんはCTO（ちょっと楽しいおじさん）を名乗っていらっしゃいることで有名ですよね。

数多くの正念場を乗り越えてきた方だと、お話をお伺いして思いました。
また、その根幹にある、目の前の相手のためになんとか力になりたい！という気持ちの強さは、まさにテモナを象徴するものだと感じました。

テモナは今最も世界的に評価されているなサブスクリプション型のサービスを展開しています。そのビジネスモデルもさることながら会社を支えるCTOの中野さんの本音ベースのお話がお伺いできてよかったです。

多くの創業者、経営者からCTOが欲しいというご依頼を受けています。CTOを採用したいという方にも参考になるところがあったかと思います。

中野さん、ありがとうございました！

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