今回のベンチャー・スタートアップ転職相談

相談者様：自社の幹部が育ちません。

管理職・ミドルマネジャーの人材が育つ秘訣があれば教えてください。

育成よりも採用が大事

私は何より採用が大事だと思っています。

採用の時点で選ぶ人材を間違うとどんなに教育しても育ちません。

世の中には「採用の市場」と「育成の市場」があります。

その市場規模を比べると、採用の市場規模の方が10倍以上大きいです。

もし採用した人材全員が育つのであれば、企業は育成に予算をもっと割くはずです。

しかし採用市場の方が10倍以上大きいというのはそれだけ採用が大事ということ。

「採用している人がそもそも自社で育ち結果が出せる人なのか？」

ということがまず大前提です。

超大手の会社でもベンチャーでも、ほとんどの経営者に話を聞くと

「ミドル層がね…」

「うちはミドル層が課題なんだよ」

ミドル層を採用したら人が育成できると考えている経営者がまだまだ多いです。

しかし一流と言われている会社でも人の育成に相当苦労しています。

私は一にも二にも新卒でも中途でも採用が一番大事だと思います。

〇〇〇のある若手を抜擢していく

ポテンシャルのある人を抜擢して、任せるということが大事です。

抜擢して任せた人が育たなかった場合は再チャレンジできるような仕組みにするべきです。

日本の会社は一回降格すると「もうおしまい」という会社が多いです。

それは間違っていていると思います。

長年結果を出し続けている光通信さんは、幹部クラスに行った後に平レベルまで下がってまた幹部になったという人もいます。

極端かもしれませんがそういう方もいます。

若手でもどんどん抜擢して任せていく。

できない人が上司という組織ではドンドン若手が辞めてしまいます。

あの会社のミドルは機能してないなと思う会社には傾向があります。

ポテンシャルの高い若手が転職相談に来ちゃうのです。

「本当はポテンシャルの高い若手が辞めちゃダメなんじゃないかな？」

と。この人は辞めたら会社としては本当に良くないんじゃないかと。

「上司と相性が合わない」

「結果が出せないけど次の部署なら結果が出せそう」

新卒入社していて一度辞めると決断したのであれば、そのまま辞めるのももったいないので会社や経営者に直訴したら良いのになと。

もちろん中途採用で入ったばかりの人は、面接で言ったことをやはり実行して結果を出してもらうしかありません。

※株式会社光通信
保険の代理店業やオフィス内のOA機器などの販売管理、環境やコスト削減のコンサル事業を行っている会社